Презентація на тему:
функції управління

Лекція на тему ФУНКЦIЇ УПРАВЛIННЯ. УПРАВЛIННЯ ПРОЦЕСОМ ПРИЙНЯТТЯ РIШЕНЬ

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ Під функціями менеджменту розуміють відокремлені види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу. Загальні функції: планування організовування мотивування контролювання регулювання

Реалізація будь-яких конкретних функцій здійснюється шляхом застосування загальних функцій, а саме: планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності; організування процесу, діяльності об'єкта; мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта; контролювання процесу, діяльності об'єкта; регулювання процесу, діяльності об'єкта

Технологія менеджменту характеризується безперервністю, циклічністю, послідовністю, стійкістю, мінливістю, цілевизначеністю, зворотним зв'язком тощо.

2. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ Під плануванням слід розуміти вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації. Стратегічне планування - це різновид планування, який полягає у розробці стратегії діяльності організації, тобто курсу її розвитку. Тактичне планування полягає у розробці механізмів реалізації обраної стратегії, тобто воно є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою досягнення виконання місії організації. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне.

Етапи стратегічного планування Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єктивну характеристику факторів. Етап 2. Установлення місії та візії фармацевтичної організації. Місія - це основна ціль, чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Візія — це ідея щодо бачення майбутнього організації.

Етап 3. Визначення цілей та завдань фармацевтичної організації. Розрізняють три основні групи цілей: розвиток - наміри організації щодо збільшення обсягів продажу, прибутку, інвестицій на фоні можливої співпраці з іншими фірмами, проникнення на нові сегменти ринку; стабільність - наміри організації зберегти досягнутий рівень продажу ліків, приділяючи увагу зниженню витрат, фінансовій економії, забезпеченню незмінних показників діяльності підприємства. виживання - наміри організації зберегти життєво важливі для неї сегменти фармацевтичного ринку в умовах глибокої кризи. При цьому основна увага акцентується на оптимізації системи управління, суворому бюджетуванні, раціональному використанні трудових ресурсів.

Етап 4. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Етап 5. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища. Етап 6. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Етап 7. Прогнозування умов функціонування та результатів діяльності фармацевтичної організації полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності.

Етап 8. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних ), які найбільше характеризують очікувані стратегії та виявленні тенденцій їх зміни Етап 9. Формування варіантів стратегій ґрунтується на розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів. Етап 10. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії середовища. Етап 11. Оцінка стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії, візії та цілям організації, а також у оцінюванні правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Поточне планування як різновид тактичного планування Поточне планування - це різновид управлінської діяльності, спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період

1етап. Інформаційне забезпечення поточного планування. 2 етап. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації. 3 етап. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії. Основне завдання є розробка системи економічних, технологічних і соціальних показників. 4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

5 етап. Бюджетне планування, тобто процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на рік. 6 етап. Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розроблення політики, процедури, правил . Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації.

7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи: перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених по казників, економічний ефект

8етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання. Центри виконання (відповідальності) - це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт

3. ОРГАНІЗУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії; установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань.

Організування базується на трьох категоріях: Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства і направляти зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. Делегування – передача завдань та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Класифікація організаційних структур управління Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає такі етапи: Установлення вертикальних рівнів управління. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами. Установлення зв'язків між різними підрозділами. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

Під організаційною структурою управління (іншими словами- структура управління організацією слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та дозволяють управляти організацією.

Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління.

Функціональна організаційна структура управління будується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов'язані між собою функції.

Комбіновані структури управління можна класифікувати на п'ять видів лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні конгломератні.

Для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні організаційні структури управління, серед яких можна виділити продуктові, споживчі територіальні.

4. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ Мотивування - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей та цілей організації. В процесі історичного розвитку мотивація пройшла два етапи: застосування політики "батога і пряника"; використання методів психології та фізіології

Стимули (лат. stimulus - батіг, стрекало) є потенційною винагородою за виконання конкретних робіт, завдань, досягнення певних результатів. Стимули можуть бути матеріальними (заробітна плата, надбавки, доплати, цінні подарунки, участь у прибутках тощо) та моральними (грамоти, медалі, похвала, підвищення за посадою та ін.). Залежно від того, наскільки вдало підібрані стимули і наскільки точно вони відповідають інтересам працівників, у свідомості людей вони формують мотиви (лат. movere - приводити в рух, штовхати).

Винагорода - усе те, що людина вважає цінним для себе та отримує за затрачені зусилля, певну поведінку, виконану роботу та інше. Винагороди можуть бути внутрішніми (дає сама робота, зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішніми (заробітна плата, премії, кабінет, додаткова відпустка тощо).

принципи матеріального стимулювання праці: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності; диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудо вими досягненнями, регіонами країн тощо; забезпечення перспективи росту заробітної плати протягом всієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

Теорія морального стимулювання звертається до потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо) і базується на використанні системи нематеріальних стимулів, тобто моральних спонукань до діяльності, які ґрунтуються на різноманітних формах суспільного визнання і оцінки трудової активності працівників.

КОНТРОЛЬ І РЕГУЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ Контролювання - це вид управлінської діяльності щодо забезпечення процесу, з допомогою якого керівництво організації визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також потребу у здійсненні певних коректив.завданнями контролю є забезпечення досягнення цілей і місії організації, виявлення відхилень та недоліків.

Об'єктивність і необхідність контролю визначаються дією таких факторів: складність технологічних процесів в організації; невизначеність середовища (зміна законів, політики, тощо); небезпека виникнення кризових ситуацій; доцільність підтримки успіху організації; тиск з боку конкурентів; боротьба за ринки збуту товарів тощо.

класифікувати контроль можна за різними ознаками: За змістом виділяють: фінансовий, виробничий, операційний, маркетинговий, логістичний та інший контроль.

За етапами здійснення господарської діяльності: попередній, поточний завершальний види контролю. За рівнем централізації управління контролем виділяють централізований децентралізований контроль.

Централізований контроль має такі характеристики: наявність спеціалізованих контрольних служб; використання суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів; вплив "зверху донизу"; закритість інформації про контроль.

Децентралізований контроль характеризується: акцентування уваги на самоконтролі та внутрішньогруповому контролі, що здійснюється на засадах соціальної взаємодії; прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю; забезпечення двостороннього впливу.

За рівнем охоплення контролем об'єктів виділяють Суцільний контроль передбачає послідовну перевірку усієї сукупності підконтрольних об'єктів Вибірковий контроль здійснюється лише відносно окремих об'єктів Разовий контроль проводиться під впливом чинників, що випадково або несподівано виникають

Послідовність реалізації процесу контролю Визначення завдань контролю виявлення дотримання трудової дисципліни на робочих місцях; виявлення можливих зловживань та крадіжок в організації; визначення відповідності оформлення документації вимогам нормативно-правових актів; 2. Підбір критеріїв та стандартів. Необхідно зазначити, що стандарти та критерії визначаються та розробляються на попередніх етапах технології менеджменту

Оцінка виконання. Полягає у виявленні фактичних, реальних даних щодо стану, властивостей та характеристик підконтрольних об'єктів. Зіставлення реальних результатів з прийнятими критеріями та стандартами.

Регулювання як загальна функція менеджменту Регулювання - це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхи лень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розробки і впровадження керу ючою системою відповідних заходів. Для цього застосовуються коректуючі дії, які базуються на виборі таких рішень: усувати відхилення; переглянути стандарти та критерії;

5.Прийняття управлiнських рiшень. Організаційне (управлінське) рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною посадою.

За рівнем системи, якою управляють, рішення можуть бути однорівневими і багаторівневими. За сферою дiї виділяють економічні, соціальні, організаційні і технологічні рішення. Згідно з організацією розробки прийняття рішення може бути одноособовим, колегіальним i колективним. З огляду на причини виникнення рішення бувають ситуаційними, ініціативними, прийнятими за розпорядженням органів.

Моделі і методи прийняття рішень Модель - це уявлення об'єкта, в певній формі, відмінній від самої цілісності. Найбільш поширені в практиці прийняття рішень такі моделі, як теорія ігор, імітаційне моделювання, економічний аналіз.

Імітаційне моделювання означає процес створення моделі та її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації. Економічний аналіз - одна із форм моделювання, що використовується для визначення економічного стану організації або здійсненості її дій під економічним кутом зору. Метод експертних оцінок широко використовується з метою підвищення надійності та достовірності кількісних методів прогнозування потреби в лікарських препаратах.

підходи до процесу прийняття рішення Інтуітивне рішення - це вибір, продиктований відчуттям того, шо він правильний. Раціональне рішення обумовлюється за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

6. Делегування повноважень та відповідальність Сукупність методів, що дозволяють керівнику покласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називається делегуванням повноважень. Суть делегування полягає в розподілі завдань і прийнятті рішення на тих рівнях управління, де концентрується значна частина необхідної для цього інформації, зосереджені досвід і вміння вузьких спеціалістів.

основні принципи делегування повноважень: передавання повноважень повинно здійснюватись відповідно до очікуваних результатів. Підлеглий повинен володіти достатніми правами для досягнення результату який вимагається; передавання повноважень повинна здійснюватися відповідно до ліній управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і кому він підзвітний; делегуються лише повноваження. Блокування делегування підлеглими може бути пов'язано з невпевненістю виконавця в собі та побоювання критики за скоєні помилки, вже достатнім завантаженням роботою.

Дякую за увагу!