Презентація на тему:
Системи підтримки прийняття рішень

Системи підтримки ухвалення рішень 1 - Вирішення, які ми приймаємо Міжнародний науково-навчальний Центр інформаційних технологій і систем

Ви мені скажіть – я забуду, Покажіть – я запам'ятаю, Дайте зробити самому – я навчуся. Древній китаєць, II століття до нашої ери

Цілі курсу. Слухачі повинні придбати уміння і навики: аналізу і виділення проблем в різних наочних областях, у вирішенні яких доцільне використання СППР; аналізу, дослідження і практичного використання сучасних ідеологій і концепцій в створенні СППР; вибору інструментальних комп'ютерних комплексів для вживання в розробці СППР; реалізації макетних варіантів СППР. 4

«Основи системного аналіза» «Проектування інформаційних технологій і систем» «Експертні системи» «Теорія ухвалення рішень в складних системах» «Интелектуальні системи прийняття рішень» «Проектування інтелектуальних систем» «Нечіткі моделі і методи в системах прийняття рішень». Курс лекцій тісно пов'язаний з програмами інших дисциплін

Література Ларичев О.І., Петровський А.В. Системи підтримки приняття рішень. Сучасний стан і перспектива їх розвитку. // Підсумки науки і техніки. Сер. Технічна кібернетика. - Т.21. М.: ВІНІТІ, 1987. Сараєв а.Д., Щербіна о.А. Системний аналіз і сучасні інформаційні технології //труди Кримської Академії наук.Сімферополь: СОНАТ, 2006. - З. 47-59, http://matmodelling.pbnet.ru/Statya_Saraev_Shcherbina.pdf 3. Курс лекцій СИСТЕМИ ПІДТРИМКИ УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ http://www.doropav.ru/ 4. Сайт OLAP.RU

Теми курса I. Методологія СППР Вирішення, які ми приймаємо Суть і характерні особливості управлінських вирішень (2 лекції) Проблема, проблемна ситуація Визначення, історія, властивості, класифікація СППР Методи підтримки ухвалення рішень (2 лекції) II. Технологія і засоби СППР Сховища даних (DWH) (2 лекції) Інформаційно-аналітичні системи (OLAP) Інтелектуальні СППР і СУЗ (BI) Інтелектуальний аналіз даних (Data Mining) Інструментальні засоби СППР

1-а лекція РІШЕННЯ, ЯКІ МИ ПРИЙМАЄМО 1. Універсальні, наддісциплінарниє і міждисциплінарні науки 2. Аналітичні засоби підготовки і ухвалення рішень 3. Міфи і реальність в ухваленні рішень 4. Деякі особливі проблеми 5. Піраміда узагальнення і агрегації

В даний час лише небагато учених можуть назвати себе математиками, або фізиками, або біологами, не додаючи до цього подальшого обмеження. Учений стає тепер топологом, або акустиком, або фахівцем з жорсткокрилих. Н. Вінер Пора перестати поступати … 1. Універсальні, наддісциплінарниє і міждисциплінарні науки

Місце системного аналізу Фізика Хімія Біологія Історія Політологія ……… Теорія систем

У будь-якій науці є три компоненти Власна проблемна область Власні методи дослідження, засоби, мови Власна система знань про досліджувані проблеми

Ці науки мають універсальний, наддісциплінарний і міждисциплінарний характер Тому: 1. Часто викладачі читають відповідні курси по своєму. 2. Кордони курсів не визначені. Стандарти відсутні. 3. Предмет дослідження даної науки недоопределен. 4. Власні методи в неё можуть бути відсутніми. 5. Відповідна система знань её ще недостатньо структурована.

Еволюція світу методів моделювання Мал. 1. Еволюція миру методів моделювання

Еволюція світу методів моделювання Типова для 80-х років картина миру методів [Ларічев, 1987]: характерні вузькі області спільних завдань, а в методах, використання кожним направленням (область інтеграції позначена сірим колом), видно асиметрію, центробіжність і несистемність.

Еволюція світу методів моделювання Зовсім інша, декілька ідеалізована, ситуація 90-х років. Бажання вирішувати неоднорідні завдання впливає на світ методів, заставляє учених шукати моделі за рамками окремих шкіл і приводить до симетрії, доцентрових тенденцій, системності і розширення області інтеграції.

Еволюція світу методів моделювання

Що робити ?

Будь-яка інформаційна технологія – для обробки даних. Будь-яка обробка даних – для здобуття інформації. Будь-яка інформація – для ухвалення рішень. Будь-яке управління – це ухвалення рішень. 2. Аналітичні засоби підготовки та приняття рішень

Під ухваленням рішень розуміється людська діяльність, направлена на вибір якнайкращого способу досягнення поставленої мети. Процеси ухвалення рішень пронизують людське життя. Якщо вирішення повсякденні мелькають і навіть зникають з пам'яті людини, то стратегічні - впливають на долі тисяч людей. Вони приймаються на верхніх рівнях управління. Саме вони залишаються в пам'яті надовго. По цих вирішеннях, по їх своєчасності, передбачливості, вдалій судитимуть нащадки про наше суспільство. ♠ Отже, передбачається, що керівники (фірми, заводу, області, країни) повинні приймати рішення відповідальніше, ніж це робимо всі ми в своєму повсякденному житті. 1. Людина може помилитися при покупці плаща, у виборі фасону і кольору, і нарешті - переплатити. При цьому він сам здійснює помилку і сам розплачується за неї.

2. Ділові (а не особисті) вирішення впливають на багатьох. Підприємець вклав гроші у виробництво товару і прогорів. Його вирішення позначаються на долі всіх співробітників фірми. 3. Уряд не виділив своєчасно засобу для північних районів, і міста не запаслися паливом. Руйнівні наслідки цього відгукнуться на долі сотень, тисяч людей. На цих прикладах ми вже бачимо важливу особливість ділових вирішень: відповідальність перед організаціями і соціальними групами, перед суспільством. Отже, як суспільство в цілому, так і кожна людина може пред'явити особливі вимоги до якості ділових вирішень. Чи йде мова про нашу лікарку, що лікує, керівника організації, де ми працюємо, мерові або губернаторові, уряді країни, ми, природно, хотіли б, щоб їх вирішення були добре продумані, далекоглядні, засновані на всій наявній інформації, минулому досвіді. Але набагато легко визначити такі побажання, чим їх задовольнити.

Ухвалення відповідальних рішень з наслідками, що впливають на життя багатьох людей, стає на сучасному світі усе більш складною справою. Проблеми, що раніше представлялися ізольованими, виявляються взаємозв'язаними. Зростає не лише число чинників, які необхідно взяти до уваги, але і кількість можливих варіантів вирішень. Вони зачіпають багато організацій і соціальні групи, які прагнуть заважати або сприяти вибору тих або інших варіантів. Сказане вище можна віднести до ухвалення рішень в будь-якій країні миру.

Але є особливі труднощі, характерні для нашої країни. На сучасному історичному етапі розвитку України все більше число людей виявляється залученим в процеси ухвалення ділових рішень. ♠ З'явилися приватні компанії, нові інститути влади і разом з ними - завдання розробки самих основ побудови економічного і соціального життя держави. Нові керівники не здобули, як правило, якої-небудь спеціальної освіти в області управління організаційними системами і ухвалення рішень. Це є одній з причин (не єдиною) великого числа помилок в ухваленні державних рішень. Їх здійснюють керівники, великі і малі. Не рятують, на жаль, багаточисельні радники і аналітичні групи. Не рятують і комп'ютери, "кімнати управління" із стінами - екранами. СПРАВА НЕ В ЗОВНІШНІХ АТРИБУТАХ, А В ГЛИБОКОМУ РОЗУМІННІ СУТІ ПРОЦЕСІВ УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ, В КУЛЬТУРІ ПІДГОТОВКИ І УХВАЛЕННЯ ДІЛОВИХ РІШЕНЬ.

Вивченням процесу ухвалення рішень як об'єкту наукового дослідження займаються учені: психологи, економісти, математики. Їх сукупні зусилля привели в останні десятиліття до цікавих результатів, виводів, що мають безпосереднє практичне значення. ДЛЯ ПОДАЛЬШОГО ВИКЛАДУ МИ ВВЕДЕМО НАСТУПНУ ТЕРМІНОЛОГІЮ. 1. Особою, що приймає рішення (ЛПР) прийнято називати людину або групу осіб, що здійснюють вибір якнайкращого варіанту вирішення і що несуть відповідальність за цей вибір. 2. Експертом вважається професіонал, фахівець в своїй області, що дає свої оцінки по певних (часто вузьким) питаннях. Експерт є по суті справи "вимірювальним пристроєм" для ЛПР.

3. Активними групами називають організації, групи людей, соціальні групи, які зацікавлені в рішенні, що приймається, і роблять прямий або косвенноє вплив на ЛПР. 4. Консультантом (або аналітиком) називають людину, допомагаючого ЛПР в аналізі варіантів рішень, що приймаються. Передбачимо, що уряд якоїсь країни стурбований положенням з продовольством. Ціни високі в порівнянні з доходами населення, власне виробництво малоефективне, зарубіжні продукти завойовують ринок. Уряд вивчає цю проблему, щоб вирішити. В цьому випадку ЛПР - це уряд, експерти - економісти, активні групи - виробники, споживачі (населення), організації (державні і приватні), пов'язані з покупкою, продажем, перевезенням, зберіганням продовольства.

Поглянемо, як співвідносяться результати дослідження процесів ухвалення рішень і міфи, що склалися в середі управлінців, відповідальних вирішень, що займаються підготовкою. 3. Міфи і реальність в ухваленні рішень

Міф 1. "Керівники і управлінський апарат і так вибирають якнайкращі варіанти зі всіх можливих в кожній ситуації". Виникають природні питання: наскільки успішні люди в ухваленні рішень? Чи потрібна їм якась спеціальна допомога, окрім збору інформації? Голландські учені провели в 1984году вивчення 235 зовнішньополітичних вирішень, прийнятих урядом Нідерландів в період з 1900 по 1955 рік. Вони мали достатню істочниковую базу, оскільки за законом Нідерландів всі матеріали - протоколи засідань кабінету міністрів, службові записки і так далі стають відкритими через 25 років.

Виявилось, що для більшості вирішень характерний спрощуючий підхід, ведучий до виключення частини важливих чинників, неопределенность, що не враховує, і так далі Можна сказати, що аналіз показав прагнення керівників різко спрощувати складні ситуації і приймати рішення, користуючись простими правилами. І саме в цей період мали місце істотні невдачі в зовнішній політиці Нідерландів (зокрема, було програно війну в Індонезії). Докладаючи свої результати на міжнародній конференції, голландські учені підкреслили, що вони не вважають свій уряд прикладом видатної дурості. На їх думку, подібне дослідження в інших країнах дало б схожі результати. Якщо звернутися до російських державних вирішень, то можна знайти немало безперечних випадків, коли вони визнавалися невдалими і відмінялися самим же урядом (або з його згоди) незабаром після прийняття. Наведемо лише два приклади: вирішення про приватизацію житла в Москві і вирішення про додатковий податок на горілку в 1994 році.

Міф 2. "Ухвалення важливих економічних або політичних рішень здійснюється абсолютно по іншому, чим вирішення іншого рівня". При аналізі шляхів вирішення різних за своєю природою проблем зустрічаються одні і ті ж етапи: збір інформації, виділення основних чинників, пошук альтернативних варіантів, їх порівняння, оцінка наслідків і так далі. Дослідження, проведені психологами, показали дивно однакові риси людської поведінки в самих різних завданнях.

При ухваленні важливих рішень різного типа – ділових (судді, брокери, лікарки і так далі) або особистих (гра в казино, гра на іподромі, гра картярства) – люди бувають непоследовательни, суперечливі, що і приводить до помилок. Подібність поведінки визначається наявністю єдиної для всіх людей системи переробки інформації. Зокрема, має значення обмеженість короткочасної (або робочою) пам'яті людини, в якій здійснюється ухвалення рішень, що вимушує людей групувати інформацію, узагальнювати факти, враховувати обмежену кількість чинників, використовувати спеціальні прийоми, які отримали назву евристик. Все це накладає істотний відбиток на будь-який процес ухвалення рішень.

Має вплив на вибір людини також і форма поставленого питання. Наведемо лише один приклад, що отримав назву "ДИЛЕМА ГЕНЕРАЛА". Групі людей належало вирішити наступне завдання. Генерал повинен вивести військовий підрозділ, що налічує 600 чоловік, з ворожого оточення по одній з двох доріг. Відомо, що при виборі першої дороги 200 чоловік будуть врятовано. При виборі другої дороги є вірогідність рівна 1:3, що все 600 чоловік будуть врятовано, і вірогідність 2:3, що всі вони загинуть. Більшість вибрала першу дорогу.

Через деякий час перед тією ж групою людей ставилося те ж завдання, але з наступними умовами: при виборі першої дороги загинуть 400 чоловік, при виборі другої - є вірогідність 1:3, що ніхто не загине, і вірогідність 2:3, що загине 600 чоловік. Більшість віддала перевагу другій дорозі.

Абсолютно очевидно, що завдання одне і те ж, але сформована в першому випадку на мові "придбань", а в другому - на мові "втрат". Відомий психологічний факт різної поведінки людини по відношенню до ризику для завдань з вигодами і втратами. Інший результат досліджень показує: при порівнянні двох варіантів вирішень, що описуються багатьма критеріями, вірогідність помилок зростає із збільшенням кількості критеріїв. ІДЕНТИЧНІСТЬ ПОВЕДІНКИ ЛЮДИНИ В РІЗНИХ ПО ВМІСТУ ЗАВДАННЯХ УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ ПОДАЄ НАДІЮ, ЩО АНАЛІТИЧНІ ЗАСОБИ І МЕТОДИ УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ МОЖУТЬ ТАКОЖ БУТИ КОРИСНІ ДЛЯ ШИРОКОГО КРУГА ЗАВДАНЬ.

Міф 3. "У ухваленні рішень найголовніше - успіх. Науковий аналіз навряд чи додасть щось істотне". Цілком зрозуміла причина виникнення цього міфу у практиків організаційного управління. При появі нових цілей, нових організацій, нових людей у верхніх ешелонах управління до процедур ухвалення рішень вноситься елемент випадковості. Якщо керівник спирається лише на своє розуміння проблеми, свою інтуїцію і нехтує систематичним аналізом, то випадкові чинники (телефонний дзвінок, тенденційне повідомлення і так далі) сильно впливають на ухвалення рішень.

Звичайно, ухвалення рішень завжди нестиме в собі суб'єктивний елемент, відбиток особи ЛПР. Але воно повинне спиратися на певну стратегію, на продуманий і вивірений план дій. А створення такої стратегії зводиться до великої, важкої і постійної роботи, де об'єктивне сплітається з суб'єктивним і роль систематичного аналізу стає вельми істотною. Часто практики схильні переоцінювати конкретні особливості кожної вирішуваної проблеми. Недостаточная методологічна підготовка заважає їм побачити, що РОБОТА КЕРІВНИКА ПОЛЯГАЄ У ВИСУНЕННІ І ПЕРЕВІРЦІ ГІПОТЕЗ, В АНАЛІЗІ І ПОРІВНЯННІ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ВАРІАНТІВ ВИРІШЕНЬ. Слід привести думку людини, що написала цікаву книгу про підготовку і ухвалення рішень в американському апараті управління: "Інколи політичне вирішення, прийняте ось так, на основі лише одній інтуїції, може виявитися правильним. Проте, такий лад вирішення важливих політичних питань таїть в собі велику небезпеку"

Міф 4. "Систематический сбор и анализ ситуации требует больших усилий, средств, но мало что дает." Одним з найважчих етапів підготовки і ухвалення рішень є правильне розуміння проблеми. Для цієї мети збирається і аналізується вся інформація, що відноситься до справи. Окрім комп'ютерних банків даних, де інформація просто запасається по певних формах, використовуються методи контент-аналіза документів. Останніми роками усе більш широке вживання знаходить теорія аргументів, коли за допомогою комп'ютера збираються від експертів і аналізуються аргументи "за і проти". Ця робота постійно здійснюється аналітичною групою, завданням якої і є збір і аналіз інформації.

Уявимо собі аналітичну групу, що займається проблемою продовольства в Україні. (Мені нічого не відомо про існування такої групи, так що приклад чисто гіпотетичний.) Ця група повинна перш за все мати банк даних з проблеми: всі статті в економічних журналах, об'єктивні відомості про урожай і ціни. Інформація повинна вивчатися з позицій кожній з активних груп, зацікавлених у вирішенні продовольчої проблеми: Уряд, Дума, Міністерство сільського господарства, керівники колективних господарств, фермери, споживачі (населення). Постійний аналіз інформації, що поступає, здатний багато що прояснити в їх дійсних позиціях.

Але збір інформації, навіть добре структурованою, це далеко не все. Багато явищ настільки складні і взаємозв'язані, що украй рідко зустрічаються експерти, що розуміють їх в цілому. Зазвичай експерт добре знає певні питання, певні сторони. Завдання аналітіка-консультанта: ПО ЧАСТИНАХ ПОБУДУВАТИ ЦІЛЕ, ПО ШМАТОЧКАХ СКЛАСТИ ЦІЛІСНУ КАРТИНУ. У бесідах з експертами заповнюються анкети, виявляються важкі питання, визначається розкид думок. Будується сценарій ситуації і її можливого розвитку. Є великий досвід побудови таких сценаріїв. Розрізняють сценарії сучасної ситуації, сценарії майбутнього, які у свою чергу можуть бути тенденційними (коли в майбутньому одна з тенденцій бере гору), найбільш вірогідними, а також бажаними для різних активних груп.

Звернемося до нашого прикладу (продовольство). Що буде, якщо зарубіжні продукти, що ввозяться в країну, за ціною наблизяться до власних або навіть стануть дешевше? Це - величезна серйозна тема для тенденційного сценарію, в якому визначалися б наслідки для різних активних груп. Взагалі кажучи, сценарії дозволяють поставити питання типа А ЩО, ЯКЩО...?, відповіді на яких можуть бути украй корисні. І хоча збір всієї інформації ведеться постійно, передбачається можливість її концентрації біля певних альтернатив. Тобто, вже на етапі збору інформації аналітикам даються як попередні декілька можливих варіантів вирішень проблеми (але не все).

Наприклад, в нашому випадку їм можуть бути запропоновані такі попередні варіанти, як: особлива підтримка фермерів, введення продажу землі і так далі Мета аналітичної групи - нагромадити і систематизувати інформацію про варіанти вирішення проблеми з точки зору активних груп. Поряд з цим, однією з основних цілей етапу збору інформації є пошук і систематизація різних варіантів вирішення проблеми, пошук альтернатив і їх оцінка за допомогою експертів (з позицій різних активних груп).

Міф 5. "Комп'ютери потрібні лише для збору інформації. Вони не можуть допомогти керівникові при ухваленні рішень". Сучасні засоби аналізу варіантів і підготовки вирішень націлені на те, щоб зробити інтуїцію керівника освіченою і обгрунтованою. Це міняє багато що і, головне, виключає грубі помилки. Природно, комп'ютер не може вивести правильне вирішення, як виводить теореми, але він здатний підказати, за яких умов можливі нежелательниє наслідки. Сучасним засобом підготовки вирішень є системи підтримки ухвалення рішень. Комп'ютер не обов'язково повинен стояти поряд з керівником або аналітиком, але комп'ютер допомагає аналітикові сформулювати правильні питання.

Слід спеціально підкреслити, що існують програми, що не лише забезпечують спілкування з комп'ютером на звичній мові, але і створюють справжній діалог з кваліфікованим користувачем. Література по порівнянню варіантів вирішень і вибору якнайкращого обширна, написані монографії. Проводяться міжнародні і національні конференції, працюють різні наукові школи. Не вдаючись до складних технічних проблем, я хотів би висловити думку, що сучасні методи ухвалення рішень мають бути психологічно і математично обгрунтовані, зрозумілі і зручні для користувача. Методи ухвалення рішень є лише одній з складових СППР. У неї входять також структурована інформація про проблему, описи позицій окремих груп, їх критерії, набір відомих варіантів вирішень з оцінками, результати робіт за сценарієм.

Все це повинно діяти як чітко злагоджений оркестр, а роль диригента грає аналітік-консультант. Він представляє керівникові спільну картину, пропонує часткові вирішення, виключає частину варіантів, проводить аналіз останніх - і так - до вироблення попереднього вирішення. Потім за допомогою експертів проводиться оцінка його наслідків, тобто будується ще один сценарій. Цікавим аналітичним засобом вироблення вирішень є так звані конференції з ухвалення рішень. Їх ідея полягає в наступному. Консультант, запрошений керівником, заздалегідь вивчає проблему, розмовляє з кожним з членів керівної групи, відповідальної за її вирішення. Потім ця група, відірвавшись від поточної роботи на 2-3 дні, за участю консультанта обговорює проблему, пропонує і оцінює варіанти її вирішення, шукає якнайкращий з них. Такий підхід вимагає дуже високої професійної підготовки аналітіка-консультанта. Зараз такі конференції проводяться лише в Англії і США. Теми таких конференцій - стратегія приватних фірм - рідко освітлюють у пресі або подаються в найзагальнішому вигляді.

Міф 6. "Для сучасного керівника найголовніше - створити аналітичні групи. Вони підготують і подадуть йому якнайкращі варіанти вирішень". Якщо етап збору і аналізу інформації може здійснюватися самою аналітичною групою, то етап порівняння і вибір варіанту вирішення вимагає участі ЛПР. Наприклад, стратегічне вирішення проблеми продовольства (вибір осмисленого шляху швидкого вирішення цієї проблеми) неможливий без участі керівників держави. Звичайно, в державних і приватних структурах головний ЛПР завжди переобтяжений і зв'язаний багатьма зобов'язаннями. Проте позиція "підготуйте вирішення і принесіть його мені" - найчастіше приводить до сумних наслідків: до втрати контролю за подіями, до сукупності приватних, суперечливих вирішень, не зв'язаних спільною стратегією.

Відзначимо найважливіше. Ухвалення стратегічних рішень завжди пов'язане з подоланням неопределенності, завжди має суб'єктивний, особовий характер. Інакше кажучи, можна оцінити наслідки рішень, що приймаються, але точно передбачити майбутнє неможливо. Необхідно, щоб інтуїція керівника багато разів посилювалася відчуттям особистої відповідальності за вирішене ("мені платити за розбиті горщики!").

Міф 7. "Варіанти вирішення проблеми найчастіше очевидні. Треба лише вибрати один з них". Досить рідко один з очевидних варіантів стає кращим способом вирішення проблеми. Найчастіше кожен має свої недоліки і важко чекати згоди основних активних груп з приводу якого-небудь з них. У цих умовах найбільш плідним вважається творчий пошук нового варіанту. У літературі по аналізу ухвалення рішень все частіше пропонуються способи винаходу варіантів, які були б що кращі є і владнували б всі активні групи.

Звичайно, це не завжди можливо. Але пошук нових ідей нерідко стає основним при вирішенні складних питань. Стратегічні проблеми вимагають творчого підходу. На цьому етапі також може допомогти СИСТЕМА ПІДТРИМКИ УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ. Є системи, які дозволяють виявляти неудовлетворітельниє оцінки існуючих альтернатив, переважні направлення їх поліпшення. По цих направленнях далі можуть працювати групи експертів, можуть оголошуватися конкурси ідей і так далі. КОМП'ЮТЕР НЕ МОЖЕ ВИНАЙТИ НОВИЙ ВАРІАНТ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ, АЛЕ ВІН МОЖЕ ДОПОМОГТИ ЗНАЙТИ ХОРОШУ ІДЕЮ, А ЦЕ ВЖЕ НЕМАЛО.

Миф 8. "Принятию решений невозможно научиться. Общеобразовательные курсы лекций ничего не дают". Чтобы успешно принимать сложные решения, руководитель должен обладать многими знаниями. Трудно предположить, что до прихода на руководящий пост он имел соответствующую подготовку. Обучение на своих ошибках в наше время становится непозволительной роскошью. Следовательно, руководители должны учиться, должны проходить специальную подготовку. С другой стороны, нельзя не согласиться с тем, что само по себе чтение лекций мало что дает. Нужно обучение на ситуациях, как это делается, например, в Гарвардской школе бизнеса. Полезные правила работы с вариантами принимаемых решений должны возникать из анализа ситуаций и накладываться на собственный опыт.

В Европі існує Інститут державної адміністрації (р. Маасріхт), де поряд з навчанням чиновників середнього рівня час від часу проводяться 3-5 денних семінарів для міністрів європейських країн. Тема одного з них торік - "Поведінка уряду в критичних ситуаціях". Необхідна також індивідуальна програма постійної підготовки керівників. Дивно, але не так вже і багато корисних книг саме для державних керівників, хоча публікується маса літератури для бізнесменів. Проте бібліотека з 20-40 кращих книг (від Макіавеллі до Киссинджера) вже існує і поповнюється новими виданнями.

Задамося питанням: чого не вистачає в процедурах ухвалення рішень, поширених в організаційних системах управління, що існують у нас? 4. Деякі особливі проблеми

Проблема 1. Культура підготовки рішень. Спільним українським (російським і радянським) правилом є підготовка одного варіанту вирішення. На нього витрачаються часом великі зусилля. При цьому керівник позбавляється вибору: йому пропонують один варіант як єдино правильний і вже погоджений. Видається, варто лише підписати його і "справа піде". Ясно, що при такому підході влада апарату стає набагато вищою за владу керівника, що ми спостерігаємо нерідко. Аналітична культура полягає в балансі впливів. Апарат готує ряд варіантів, збирає оцінки, а остаточний вибір залишається за керівником. Ця умова видається природною, але на практиці дуже часто воно порушується.

У Европе існує Інститут державної адміністрації (р. Маасріхт), де поряд з навчанням чиновників середнього рівня час від часу проводяться 3-5 денних семінарів для міністрів європейських країн. Тема одного з них торік - "Поведінка уряду в критичних ситуаціях". Необхідна також індивідуальна програма постійної підготовки керівників. Дивно, але не так вже і багато корисних книг саме для державних керівників, хоча публікується маса літератури для бізнесменів. Проте бібліотека з 20-40 кращих книг (від Макіавеллі до Киссинджера) вже існує і поповнюється новими виданнями.

Проблема 2. Незалежні експерти. Експерти мають в своєму розпорядженні основну інформацію, необхідну для ухвалення рішень. Теоретично вони повинні мати дві якості: • високий рівень професіоналізму і • безсторонність. Якщо перше властиво експертові, то забезпечити друге можна спеціальними засобами: експерти повинні притягуватися як особи, а не як представники організацій, в яких вони працюють; 2) експерти мають бути анонімними (відомими лише для ЛПР); 3) праця експерта повинна добре оплачуватися. Ці умови багатьом здадуться очевидними, але вони часто не дотримуються, наслідком чого є погана якість інформації - фундаменту, на якому базується вирішення.

Проблема 3. Незалежні консультанти. Відоме прагнення багатьох організацій мати свої власні аналітичні групи. Висока кваліфікація персоналу цих груп підвищує якість вирішень. Але використання лише своїх аналітиків небезпечно. Апарат часто підпорядковує аналітичні групи, нав'язуючи їм свої варіанти вирішення проблем. ЛПР нерідко завантажують ці групи своїми дрібними, поточними завданнями. Існує обгрунтована точка зору, що в кожній країні мають бути кваліфіковані і незавісимиє консультативні організації. Слід нагадати, що поряд із знаменитою РЕНД в США існують десятки консультативних організацій, що спеціалізуються на оцінці варіантів вирішень. Державний апарат і приватні фірми дають їм замовлення.

Серед інтересних вирішених завдань, описаних у відкритій літературі, згадаємо підготовку договору в Кемп-девіде між Єгиптом і Ізраїлем. Як у державних, так і в приватних організаціях апарат управління разом з його керівниками може бути оцінений по тому, наскільки вдалі, правильні, своєчасні і далекоглядні їх вирішення. Как правило, эти решения принимаются в условиях невизначенності, конфлікту і протидії. Але далеко не все є не ясним в тумані майбутнього. Кваліфікований аналіз дозволяє правильно передбачити і оцінити наслідки багатьох вирішень.

Ухвалення рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються по широкому кругу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки і виконання управлінських вирішень. 5. Піраміда узагальнення і агрегації

У міру “переміщення” з нижніх “поверхів інформації” до верхніх здійснюється абстрагування (узагальнення і агрегація даних). “Верхнім поверхам” відповідають дані для стратегічних рішень. “Нижнім поверхам” відповідає інформація, необхідна для оперативного управління (підприємством, колективом і т.п.).

Властивості стратегічних рішень: вони значно впливають на рішення, які приймаються на нижчих рівнях. Тому помилки не тільки позначаються глобально, але і можуть призвести до “летального кінця” міроприємства в цілому. часто вимагають тривалого часу для здійснення “зворотного зв’язку”, тобто результати дій, виконаних для реалізації стратегічних рішень, проявляються через значний проміжок часу, коли щось виправляти уже пізно. приймаються в умовах істотного дефіциту первинної інформації, її суперечливості, неповноти, недостовірності. часто решення цього рівня прийнимаються на основі моделей, тобто ще відсутні які-небудь реалії, прототипи. Тому важко діяти по аналогії. ці моделі мають, більшою мірою, евристичний характер; алгоритмізувати, за звичай, можна рішення нижчих рівнів. реалізація стратегічних рішень вимагає великих фінансових затрат. стратегічні дані повинні характеризувати об’єкт на протязі досить довгого часу, тобто. вони не повинні змінюватись, наприклад, кожного дня чи тижня.

Тут же відмітимо, що якщо для оперативного контура управління характерні регламентовані запити, то для стратегічному – більшою мірою, відповідає нерегламентірованний пошук даних. Властивості стратегічних вирішень: 1. Вони роблять значний вплив на вирішення, що приймаються на ніжележащих рівнях. Тому помилки не лише позначаються глобально, але і можуть привести до «летальному ісходу» заходи в цілому. 2. Часто потрібний тривалий час для здійснення «обратной связі», тобто результати дій, зроблених для реалізації стратегічних вирішень, виявляються через значний проміжок часу, коли що-небудь виправляти вже пізно. 3. Як правило, стратегічні рішення приймаються в умовах істотного дефіциту початкової інформації, її суперечності, неповноти, невірогідності. 4. Часто рішення цього рівня приймаються на основі моделей, тобто ще відсутні які-небудь реалії, прототипи. Тому важко діяти аналогічно. 5. Ці моделі мають, більшою мірою, евристичний характер; алгорітмізіруєми, зазвичай, вирішення ніжележащих рівнів. 6. Реалізація стратегічних вирішень вимагає великих фінансових витрат. 7. Стратегічні дані повинні характеризувати об'єкт в перебігу вельми довгого часу, тобто вони не повинні змінюватися, наприклад, щодня або тиждень.